No Natal passado, Chet Kittleson estava na traseira de uma minivan vendo sua startup morrer em tempo actual. Sua empresa, a Tin Can – um telefone residencial reinventado e projetado para crianças – despachou cerca de 100 mil unidades para as festas de fim de ano. Então a rede caiu. Os tickets de suporte passaram de 50 para 30.000 em um único dia. Estranhos no Instagram o chamaram de fraude.
“Eu provavelmente deveria me despedir”, ele se lembra de ter pensado. “Posso não ser a pessoa certa para o trabalho.”
Ele não fez isso. Em vez disso, em Dia de inicialização do Seattle Flow na semana passada, ele compartilhou como Tin Can sobreviveu à interrupção e desde então vendeu centenas de milhares de telefones quase inteiramente de boca em boca.
A maioria das startups falha e, de acordo com CB Insights, 43% das empresas apoiadas por capital de risco desistem porque avaliaram mal a adequação do produto ao mercado. Os riscos são tanto emocionais quanto financeiros, com 87% dos fundadores se sentindo solitários e quase 60% se preocupam diariamente sobre sair do mercado, de acordo com uma pesquisa do Wilbur Labs publicada este ano.
Kittleson e outros fundadores experientes do Startup Day viveram a maioria dessas estatísticas. Eles construíram e venderam empresas para Snapchat, Oracle, American Categorical e Palo Alto Networks por bilhões, coletivamente. Eles também arrecadaram fundos durante meses sem nada para mostrar, contrataram as pessoas erradas e viram seus negócios quase entrarem em colapso antes de se recuperarem.
Aqui está o que eles disseram que os novos fundadores deveriam fazer de forma diferente.
Construa uma empresa com a qual você se preocupa
A startup anterior de Kittleson, um mercado imobiliário chamado Far Houses, preencheu todos os requisitos: problema interessante, equipe experiente, mercado razoável. Mas quando ele começou a Tin Can, enraizado em suas próprias memórias de infância e vendo seus filhos lutarem para manter amizades, ele não conseguia parar de falar sobre isso.
“Se você tiver a oportunidade de construir um negócio, não o faça, a menos que esteja pronto para correr para um prédio em chamas”, disse ele na sexta-feira. “É muito difícil se você não se importa.”
Quando parecia que os negócios da Tin Can estavam pegando fogo durante a interrupção da rede, Kittleson reduziu as taxas de assinatura por dois meses e escreveu e-mails pessoais aos clientes. Tornou-se uma experiência de união para a equipe e uma forma autêntica de se conectar com os clientes – cartas físicas de apoio chegaram pelo correio.
“Eu não mudaria nada”, disse ele, “e nunca mais farei isso dessa maneira”.
O que começa com paixão pode levar a altos e baixos emocionais. É importante desvincular o seu estado emocional do desempenho diário da sua empresa, Ambika Singh disse.
Ela liderou seu serviço de assinatura de aluguel de roupas, Armoire, com uma década de existência, através dos altos crescimentos de 300% e dos baixos da pandemia de COVID-19 que quase destruiu o negócio. A sua forma de construir resiliência é assumir continuamente “microriscos” para aprender a lidar com o fracasso, e não “aproveitar as ondas” da crise.
No geral, as vitórias e derrotas não duram, disse Maria ColacurcioCEO da Syndio, uma empresa de software program de equidade salarial que ela liderou por oito anos.
“Você consegue um cliente incrível, consegue uma rodada de financiamento e, no dia seguinte, ainda tem que trabalhar duro”, disse ela na sexta-feira. “Você continua. De qualquer forma, não importa, contanto que você esteja focado.”
Arrecade fundos como uma campanha – e questione se você precisa de capital de risco
Marius Ciocirlancofundador e CEO da MarkOS, levantou capital para suas próprias empresas e investiu em mais de 36 startups. Seu primeiro aumento levou seis meses para fechar US$ 1 milhão. Seu segundo levou 10 dias para comprometer US$ 6 milhões, sem produto e sem receita.
Sua primeira dica – não se apresse em apresentações calorosas. Seja por meio do LinkedIn Gross sales Navigator ou enviando e-mails não solicitados para fundadores que recentemente fecharam rodadas de sementes, passe dias ou semanas cultivando conectores antes de solicitar uma introdução.
O principal sinal sobre o qual os investidores em estágio inicial agem é se outros investidores estão interessados, disse Ciocirlan na sexta-feira. Comprima as reuniões em um dash de três a quatro semanas. Quando um investidor diz “parece ótimo, mantenha-me informado”, não o deixe fora de perigo. Pergunte diretamente quanto eles se comprometeriam, dependendo de encontrar uma pista. Faça isso por escrito.
“Isso ajuda no ímpeto da sua rodada”, disse ele. “E quando você preenche toda a rodada, provavelmente eles nunca dirão não.”
Enquanto isso, Rand Fishkinque lançou três startups desde que se separou da Moz, desafia a dependência excessiva de capital de risco. Ele estruturou sua empresa SparkToro como uma LLCe arrecadou US$ 1,3 milhão de cerca de 35 amigos e contatos. Cinco anos depois, a empresa reembolsou o investimento inicial e os investidores agora participam de dividendos de participação nos lucros.
“A classe de ativos de risco não é realmente ideally suited para muitas empresas”, disse ele. “As taxas de fracasso são muito altas. Eles obtêm um portfólio enorme. Você obtém uma empresa. Esse é um modelo terrível.”
Defina sua empresa com suas primeiras contratações
David Shim vendeu sua startup de análise de localização Positioned para o Snapchat por US$ 200 milhões, atuou como CEO do Foursquare e agora administra a Learn AI. Para ele, contratar as 10 primeiras pessoas é o trabalho mais subestimado na construção de uma empresa.
Evite recrutadores, empreiteiros e consultores desde o início, disse ele na sexta-feira, e não confunda o pedigree de uma grande empresa com qualidade. Operadores experientes do Google ou da Microsoft costumam ser extraordinários, mas estão acostumados com recursos ilimitados.
O que as startups em estágio inicial precisam é do que Shim chama de “alta agência”, ou pessoas cuja resposta a uma restrição de recursos seja “Eu vou descobrir”. Contrate pessoas que estejam com fome, tenham algo a provar e com quem você gostaria de trabalhar na próxima década, disse ele.
Se você estiver pronto para apostar tudo, disse Shim, faça mais do que pede a qualquer outra pessoa. Na Positioned, ele ficou 18 meses sem receber salário.
“Você tem que viver e respirar o que você diz”, disse ele. “Você é a cultura.”
Para Emily Choi-Greenecofundador e CEO da Claramente IAgarantir que os cofundadores e os primeiros funcionários estejam na mesma página exige que os fundadores saibam o seu “porquê”, seja missão, dinheiro ou autonomia.
Se os fundadores não sabem a resposta e não estão prontos para trabalhar em tempo integral, disse ela, eles deveriam considerar ser um dos primeiros funcionários de outro fundador. Além disso, a matemática risco-recompensa pode favorecê-lo.
Pense na aquisição desde o início
Ian Swanson vendeu três empresas por cerca de um bilhão de dólares juntas e fez 16 aquisições. Sua mensagem aos fundadores em estágio inicial é uma que a maioria dos investidores não transmitirá: comece a pensar em sua saída já no primeiro dia.
“Você está construindo uma empresa, um produto ou um recurso?” ele disse sexta-feira.
Os fundadores que ignoram essa questão muitas vezes buscam um IPO que nunca foi realista. Para a maioria das startups, uma aquisição oportuna – alcançável em três a cinco anos – é mais provável e igualmente transformadora.
Pesquise potenciais adquirentes, saiba quem dirige o desenvolvimento corporativo e construa relacionamentos reais antes de precisar deles, disse ele. Swanson passou três anos compartilhando observações de mercado com a equipe da Palo Alto Networks que adquiriu a Shield AI.
E esqueça o modo furtivo.
“Sem falar alto sobre o que você está fazendo”, disse ele, “um comprador não vai notar”.
