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Principais conclusões da ZDNET
- Os funcionários precisam de treinamento estruturado para se prepararem para a IA.
- As empresas devem priorizar a qualificação em vez de demissões.
- Funcionários iniciantes ainda são cruciais para a saúde organizacional.
Na Semafor World Economic system esta semana, vi moderadores após moderadores perguntarem aos CEOs se eles acham que a IA eliminará empregos. Embora a maioria dos CEO tenha respondido com o argumento do aumento – de que a IA está a ajudar os trabalhadores a fazer mais, e não a substituí-los – os novos empregos, especialmente ao nível inicial, estão a diminuir. Ao mesmo tempo, a IA poderá ter um desempenho competitivo em muitas tarefas de trabalho até 2029.
Para além da regulamentação, a melhoria das competências dos trabalhadores em IA é uma solução basic para mitigar estes impactos económicos. Mas onde é que a melhoria de competências tem sido principalmente um tema de discussão e onde está realmente a acontecer, de forma significativa?
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Falei com vários líderes na cimeira da Semafor sobre o que estão a fazer para requalificar os seus funcionários para um futuro próximo muito diferente e o que consideram que funciona melhor.
Onde o aprimoramento de habilidades está funcionando
Sem iniciativas das suas empresas, os trabalhadores são deixados a navegar sozinhos na tarefa de melhorar as suas competências. Do lado político, o Lei de treinamento de força de trabalho de IAum projeto de lei bipartidário apresentado em fevereiro, propõe créditos fiscais para empresas que melhorem as competências dos seus funcionários em engenharia imediata, literacia de dados, aprendizagem automática, ética da IA e outros tópicos relevantes. O mais recente quadro regulamentar de IA da administração Trump também exige formação e aprendizagem em IA.
Mas até que a política se solidifique, as próprias empresas têm o maior potencial de impacto. Uma pesquisa Gallup publicada na segunda-feira descobriu que o apoio dos gestores é o principal impulsionador do sucesso da adoção da IA.
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Dan Priest, diretor de IA da PwC, desenvolve estratégias de IA com vários clientes e disse que viu uma série de abordagens para aprimorar as habilidades nas empresas com as quais trabalha, do formal ao casual. Independentemente da abordagem, ele acredita que a liderança eficaz inclui a qualificação por padrão – é apenas uma boa estratégia.
Por exemplo, a PwC ajudou a empresa hoteleira Wyndham a criar um sistema de agente para lidar com as solicitações dos clientes, reduzindo o tempo de chamada em pelo menos 30%. Os funcionários aprenderam a supervisionar os próprios agentes. Isso deixou muito mais tempo para os gestores treinarem esses funcionários em novas áreas de habilidade, como oferecer aos hóspedes uma experiência melhor e mais envolvente.
“O objectivo não period substituir essas pessoas”, enfatizou Priest, observando que o reinvestimento da Wyndham nesses trabalhadores foi a chave para o sucesso do programa.
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Ele supervisionou um processo semelhante para melhorar as ferramentas de previsão financeira na Lucid Motors. Segundo Priest, os funcionários envolvidos não foram menos utilizados ou sujeitos a demissões por causa da ajuda prestada pelos agentes; a iniciativa levou diretamente ao desenvolvimento de novas habilidades.
Ao contrário de alguns clientes da Priest, a Cisco exige o aprimoramento da IA, disse a vice-presidente executiva e diretora de experiência do cliente, Liz Centoni.
“É um requisito para todos na organização porque se pensa que é necessário haver pelo menos uma compreensão básica da IA”, disse ela, observando que 98% dos funcionários da Cisco usam ferramentas de IA todos os dias. A equipe de aprendizagem da empresa sempre manteve um programa tanto para os clientes quanto para os próprios colaboradores, antes mesmo da IA; que o investimento técnico é basic para a forma como a empresa opera. Para a IA, isso parece um treinamento prático, completo com um sistema estilo caratê para avaliar a conclusão: os funcionários podem ganhar faixas azuis, brancas e verdes pelos módulos.
Centoni observou que, como os trabalhos que as suas equipas desempenham mudarão à medida que a IA avança, a abordagem da Cisco para a melhoria das competências inclui repensar o próprio trabalho.
“Mais do que apenas incorporar a IA aos fluxos de trabalho existentes, como o trabalho em si precisa mudar?” ela disse.
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Mihir Shukla, CEO da Automation Anyplace, concordou que o aprimoramento bem-sucedido precisa de uma estratégia sobre “como o trabalho deve ser feito”. Isso significa “fornecer TI autônoma, cadeia de suprimentos autônoma, finanças autônomas, reivindicações autônomas, cuidados de saúde autônomos, and so on., em um nível mais alto do que apenas espalhar IA na força de trabalho ou lançar-lhes ferramentas”, disse ele. Abordagens bem-sucedidas permitem que os funcionários aprendam usando agentes reais em fluxos de trabalho reais.
“Recentemente, desafiamos nossa equipe de engenharia a criar um software program totalmente autônomo de ponta a ponta, sem codificação humana ou qualquer funcionário que o tenha tocado”, explicou Shukla.
Adapte o treinamento à experiência
Internamente, Priest também obteve sucesso na qualificação dos funcionários da PwC – mas observou que evitar uma abordagem única faz a diferença.
“Diferentes gerações na força de trabalho responderão de maneira diferente à IA”, disse ele. “Fizemos esses pequenos vídeos explicativos para realizar alguma tarefa específica com IA, e os contratados mais jovens realmente respondem bem a isso; eles gostam desse formato. Mas isso não funciona para parceiros. Para eles, estamos trazendo-os para uma sala e discutindo como desenvolver suas habilidades não técnicas de novas maneiras com base no que a IA está lidando agora.”
Embora Priest tenha afirmado que a maioria dos jovens contratados demonstrou “exuberância” em aprender a usar a IA, os líderes precisam de ser sensíveis à forma como essa abertura varia com base no tempo passado na força de trabalho.
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“Temos pessoas que trabalharam durante 20 anos para se tornarem especialistas nas suas áreas e estamos a dizer-lhes que têm de mudar tudo o que têm feito agora. Isso é extremamente difícil”, observou. “A liderança tem que esclarecer o que está mudando, mas também precisa dizer o que permanece igual.”
Priest aconselha as empresas a “escolherem o seu lugar” ao melhorarem as suas competências: concentrando-se no grupo de funcionários mais urgente para implementar primeiro a IA, com base nos seus objetivos. Ele não está preocupado que isso possa deixar certos tipos de trabalho ou funcionários para trás.
“Não vi nenhuma categoria de trabalho que estivesse a ser ignorada”, disse ele sobre os esforços de melhoria de competências, observando que, se estiver a acontecer neste momento, é apenas uma circunstância temporária.
Centoni disse que a Cisco segue uma abordagem personalizada semelhante.
“Por categoria de trabalho, existem cursos sobre IA disponíveis dependendo da função que você desempenha”, explicou ela. “Os casos de uso serão diferentes, então em que nível de profundidade você vai entrar?”
Priorize talentos
Da mesma forma que outros argumentos para o potencial positivo da IA para o trabalho, Centoni disse que os esforços de melhoria de competências da Cisco em IA até agora trouxeram à tona talentos de funcionários com anos de conhecimento institucional que de outra forma estariam enterrados em tarefas rotineiras.
“Problemas que você não consegue resolver, esse conhecimento está apenas na cabeça de um engenheiro”, disse ela. “Quando usamos IA para automatizar todas as coisas que poderiam ser automatizadas, isso eleva essas pessoas.”
Vendo o que a IA abriu espaço para seus funcionários, ela agora está repensando o que procurar em futuras contratações e está focada em criar um ambiente para que os talentos floresçam ainda mais. Centoni ainda não tem uma resposta, mas sabe que isso mudará os talentos que a empresa procura e a forma como avaliam o seu sucesso uma vez integrados.
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Embora Centoni não estivesse preparada para dizer se a melhoria de competências está a mitigar as demissões na Cisco, period claro o seu interesse crescente nos tipos de pessoas que ainda precisa de contratar. Shukla adota uma abordagem semelhante.
“Todo funcionário precisa operar em um lugar onde você leva um modelo até onde ele falha e então entende onde está seu valor único”, disse ele. “Para nós, o aprimoramento da IA está diretamente ligado ao crescimento na carreira: quer você permaneça em nossa empresa por décadas ou alguns anos, sentimos a responsabilidade de cultivar uma mentalidade em torno do aproveitamento da IA e do domínio de como usá-la.”
Priest compartilhou essa ênfase no talento, e é por isso que ele não acredita que demissões rápidas sejam a resposta para a otimização com IA. As empresas que obtêm resultados, disse ele, estão se voltando primeiro para a qualificação.
“Tudo gira em torno do talento”, disse ele. “Há uma razão para haver uma guerra de talentos no Vale do Silício neste momento.” Embora igualmente reticente em falar sobre despedimentos, Shukla concordou que a implementação descuidada sacrifica o conhecimento institucional e muitas vezes significa que as empresas precisam de reconstruir empregos a um custo mais elevado mais tarde.
É uma visão valiosa dada a rapidez com que algumas empresas cortaram pessoal em nome da IA. CEO da Anthropic, Dario Amodei recentemente aumentou a aposta em suas previsões de eliminação de emprego. Ainda esta semana, Snap demitiu 1.000 pessoascreditando parcialmente a tecnologia; nos últimos mesesgrandes empresas de tecnologia como Meta, Oracle, Block e outras abriram mão de mais. Embora não seja claro se estas decisões reflectem as capacidades da IA ou simplesmente corrigem o inchaço, a retórica pode influenciar outros sectores menos conhecedores da IA a seguirem o exemplo.
Manter humanos na equipe também é essential para lidar com a responsabilidade, observou Priest. “Somos um negócio regulamentado”, disse ele. “Algo dá errado – você não diz ao seu agente: ‘Ei, você está com problemas, fez um trabalho ruim’, certo? É a pessoa que construiu esse agente que é responsável.” Esse sistema não funciona se as empresas cortarem grandes quantidades de pessoal e terceirizarem toneladas de trabalho para IA.
Contratações de nível básico ainda são importantes
Vários participantes da cúpula da Semafor me disseram, com alguma hesitação, que as ferramentas de agência estavam fazendo com que suas contratações juniores parecessem obsoletas. Ao contrário de um fluxo constante de pesquisa confirmando que os empregos de nível inicial estão caindo, Priest disse que as empresas ainda precisam contratar para esses cargos, apesar do que possam pensar que a IA pode automatizar.
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“Até agora a estrutura de trabalho period baseada em pirâmide, certo?” disse ele, referindo-se a uma estrutura tradicional de muitos trabalhadores e menos líderes no topo. “Vejo a estrutura perfect caminhando mais para uma ampulheta: há muitas contratações de nível inicial nas quais você pode e deve investir”, e menos gerentes intermediários. Em comparação com contratações juniores altamente motivadas, com mobilidade ascendente e mais acessíveis, disse ele, a gestão média pode ser mais difícil de requalificar.
Mas garantir que os trabalhadores não transferem simplesmente toneladas de trabalho para a IA também é basic para investir nas contratações mais jovens, esclareceu.
“Com funcionários seniores, talvez não haja adoção suficiente, e com contratações juniores, provavelmente há muita adoção”, disse ele.
